Профиль образный: Профиль монтажный П-образный (швеллер) — купить в ЭлектроГуру

Перфошвеллер ПП-С профиль перфорированный С-образный 30х20х3000х1,5 052001 ОСТЕК

Монтажная система «ОСТЕК» включает все необходимые элементы для проектирования расположения кабельных линий.  С-образный металлический профиль перфорированный является одним из востребованных в организации линий элементов. Монтажные профили предназначены для организации потолочного подвеса кабельных лотков. Для размещения профили режутся по необходимой ширине лотка с минимальным запасом 50 мм с каждой стороны. Шпильки крепятся к профилю гайками с помощью усиленных шайб. С-профиль выполнен из стали толщиной 1,5 мм.

Нагрузочная способность профиля перфорированного

Исполнение:

• Толщина металла -1,5 мм
• Вес профиля — 0,90 кг/м
• Кратность — 3 м
• Длина — 3 м
• Ширина — 30 мм
• Высота — 20 мм
• Типоразмер — 20х30х3000
• Материал — сталь оцинкованная
• Тип изделия — С -образный профиль
• В упаковке — 36 м (12 шт по 3 метра)

Доставка:

Доставка заказа транспортными компаниями «Деловые линии», «КИТ», «Ратэк», «ПЭК», «Энергия»

Оплата:

Безналичный перевод по банковским реквизитам на расчетный счет компании. Мы работаем с НДС!

Заявка на 052001 Профиль перфорированный С-образный 30х20х3000, толщ. 1,5 мм, Сендзимир цинк ППС2-30х20х3000-1,5-СЦ

Ваше имя

Номер телефона

Заказать h образный профиль алюминиевый перфорированный штапиковый в Москве

H-образный профиль используется при монтаже натяжных потолков ПВХ и тканевых (Descor) безгарпунным методом. Крепиться к стене по периметру помещения с шагом 15-20 см, на расстоянии 1,5 см от базового потолка. Полотно заправляется в профиль и прочно фиксируются специальным пластиковым штапиком, который плотно заходит в пазлы профиля. Зазор между стеной и потолком до 12 мм, закрывается маскировочной вставкой.
Сам профиль изготовлен из сплава алюминия и обладает лучшими качествами: достаточно прочен, не ломается и не гнется.

• 
  потеря высоты от 3 см;





• 
  тяжелее и жестче стандартного штапикового профиля;





• 
  более быстрый монтаж багета;





• 
  длина профиля — 2,0 метра;





• 
  для установки полотна рекомендуются лопатки или толкатели для безгарпунного монтажа;





• 
  применяют с «Р»-образной вставкой для маскировки мест стыка.

Схема установки полотна в профиль

Профиль штапиковый h-образный перфорированный 2м отзывы

Средняя оценка покупателей:4.78 из 5 звезд

Мы уверены в высоком качестве наших товаров и гарантируем Вам, что каждое изделие прослужит долгие годы при надлежащем с ним обращении. Так же нам сложно представить, что может стать причиной возврата товара и требования возврата денежных средств за товар с Вашей стороны. Но отлично понимаем, что ситуации бывают разные. Именно по этому мы даем Вам 100% гарантию на возврат товара и возврат денег за любой штучный товар приобретенный в нашем интернет-магазине.

Возврат и обмен купленного товара производится согласно «Закону о защите прав потребителей», а именно пункта IV статьи 26.1. Возврат денежных средств производится в течении 5 рабочих дней, на карту клиента. или расчетный счет юридического лица.

А знаете ли вы, как сэкономить на установке натяжных потолков своими руками?

Когда сам делаешь ремонт, это уже само по себе экономия. Нанятая бригада всё сделает, чтобы в итоге завысить цену и не факт, что работа будет выполнена качественно. Сам же всегда сделаешь как тебе надо и с экономией.

Делать ремонт самому, можно только тогда, когда вы уверены что потом не придется выкидывать испорченный материал. 

Наш курс обучения позволит в короткий срок самостоятельно устанавливать простые конструкции натяжных потолков.

УЗНАЙТЕ ПОДРОБНЕЕ ОБ ОБУЧЕНИИ

Die 4 gängigen Volumenprofilformen verstehen

Das Volumenprofil ist ein dynamisches Tool, das Volumen-zu-Preis-Informationen für Order-Flow-Handler anzeigt. Während die Muster von Volumenprofilen zunächst zufällig erscheinen, gibt es wiederkehrende Formen, die möglicherweise Einblicke in die Marktrichtung, Unterstützungs- und Widerstandszonen, Umkehrbereiche und mehr bieten.

Nachfolgend finden Sie 4 gängige Volumenprofilformen und wie Order Flow Trader sieterpretieren können.

P-formiges Volumenprofil

Ein P-formiges Volumenprofil tritt normalerweise auf, wenn ein Markt stark steigt und sich dann konsolidiert. Nachdem der Preis das obere Ende eines P-förmigen Profils erreicht hat, kann es zu einer Konsolidierungsphase kommen, in der ein Gleichgewicht zwischen Käufern und Verkäufern erreicht wird.

Der untere Teil eines P-förmigen Profils ist lang und dünn, was eine Zurückweisung mit geringem Volumen darstellt. Der breitere obere Bereich zeigt, wo ein „fairer“ Preis erreicht und die Handelsaktivität erhöht wurde.

Während P-förmige Profile häufig während Aufwärtstrends auftreten, kann ein P-förmiges Profil auch das Ende eines Abwärtstrends markieren, был auf eine mögliche kurze Abdeckungsrally hinweist. Da eine kurze Abdeckung normalerweise als vorübergehende Stärke innerhalb eines Marktes angesehen wird, können P-förmige Profile als bullische Signaleterpretiert werden.

b-formiges Volumenprofil

Ein b-formiges Volumenprofil entsteht, wenn ein Markt stark fällt und sich dann konsolidiert. Das Gegenteil eines P-förmigen Profils, eines b-förmigen Volumenprofils, kann infolge langer Ликвидация auftreten. Während P-förmige Profile eine kurze Abdeckung darstellen, stellen B-förmige Profile eine Verkaufsperiode dar, bevor auf einem Markt ein Gleichgewicht gefunden wird.

Der obere Teil eines b-förmigen Profils ist lang und dünn, was ein geringes Volumen und eine „unfaire“ Preiswahrnehmung darstellt. Der breitere untere Bereich zeigt, wo der Preis wieder ein Gleichgewicht zwischen Käufern und Verkäufern erreicht hat.

b-förmige Profile werden häufig während Abwärtstrends gefunden, aber wenn während eines Aufwärtstrends eine ab-Form gesehen wird, kann dies möglicherweise auf eine Umkehrung hinweisen. Da b-förmige Profile Longs darstellen, die den Markt verlassen, werden sie allgemein als bärische Signale verstanden .

D-formiges Volumenprofil

D-förmige Profile treten auf, wenn auf einem Markt ein vorübergehendes Gleichgewicht besteht. Der Point of Control (POC) befindet sich normalerweise in der Mitte des Profils und zeigt ein Gleichgewicht zwischen Käufern und Verkäufern an.

Einige Händlerterpretieren ein D-förmiges Profil möglicherweise als einen unruhigen oder seitwärts gerichteten Markt, dem eine klare Richtung fehlt — da weder Käufer noch Verkäufer Agresser waren. Händler von Patientenaufträgen könnten jedoch nach D-förmigen Volumenprofilensuchen, um einen möglichen Ausbruch in beide Richtungen zu erwarten, wenn Institutionelle Akteure ihre Positionen aufbauen.

B-формы Volumenprofil

Ein B-формы Volumenprofil entsteht, wenn innerhalb eines bestimmten Zeitraums zwei D-formige Profile auftreten. Obwohl es nur einen Wertebereich und einen POC gibt, trennen einige Orderflow-Händler das Profil в 2 отдельных «D-Bereiche» mit ihren eigenen Wertebereichen. Hier kann das Volumenprofil-Zeichenwerkzeug от NinjaTrader besonders nützlich sein, um benutzerdefinierte Profile im Handumdrehen zu zeichnen.

Während B-förmige Profile im Allgemeinen als Fortsetzung eines Trendsterpretiert werden, ist es wichtig zu beachten, welcher POC доминирующий ист — был анцеигт, об умирает Активность ам оберен одэр нетерен Rand des Profils am größten war.

Starten Sie noch heute die Verwendung von Volume Profile

Дас Volumenprofilist in der Order Flow + Suite NinjaTrader с первым классом технических инструментов анализа. Es verfügt über 3 Profilmodi und 6 Anzeigemodi und kann sowohl als Indikator als auch als Zeichenwerkzeug auf Diagramme angewendet werden.

Starten Sie mit NinjaTrader

NinjaTrader имеет больше 500, 000 Händler weltweit mit einer leistungsstarken und benutzerfreundlichen Handelsplattform, tiefen Rabattprovvisionen und erstlassigem Support. NinjaTrader может отображать данные для построения графиков, стратегии и тестирования на исторических данных, а также использовать Sim-Trading для оценки эффективности.

Загрузить предварительную диаграмму Handelsplattform от NinjaTrader, чтобы запустить и запустить.

Как создавать Т-образные профили

Я считаю, что концепция Т-образных профилей является одним из наиболее важных атрибутов аджилити, но также и тем, что большинству людей очень трудно понять. Если вы согласны, это руководство для вас.

Определения

Т-образный человек (/team/ART) обладает глубокими навыками в одной области и (по крайней мере) базовыми навыками в (некоторых) других областях. Они часто определяются в отличие от I-образного профиля (специалист).

Кросс-функциональная команда (/ART) обладает мандатом и консолидированными навыками, позволяющими (научиться) решать любые задачи в своей очереди независимо от других команд.

Пример

Т-образные профили существуют в рамках заданного контекста, например роли. Я собираюсь использовать свою роль agile-коуча:

Скорее всего, у вас будут какие-то неявные ожидания от вашей роли. Для agile-коучей они, конечно, гибкие, но в то же время бережливые. Кроме того, ожидается, что вы будете владеть четырьмя стойками, где у меня, по иронии судьбы, меньше всего опыта в обучении. Кроме того, общепринятой практикой является разделение содержания на трансформационное, деловое и технологическое мастерство.

Помимо традиционных навыков, ожидаемых от agile-коуча, я также много знаю о лидерстве (например, об управлении изменениями) и немного о психологии (в основном поведенческой психологии). Я нахожу большую ценность в обоих этих навыках как agile-тренер, поэтому я включаю их в свой Т-образный план.

Наконец, я очень люблю музыку и фильмы, но в контексте гибкого тренера мне (пока) не удалось сделать это актуальным. Поэтому я обычно не включал их в свою Т-образную форму.

См. мою текущую визуализацию моей формы вверху этой статьи.

Распространенные заблуждения

• Разве вы не хотите, чтобы люди преуспевали в том, что они делают? Конечно, мы все же предпочитаем иметь опытных людей. Я обычно различаю эксперта имеющий большой опыт и специалист имеющий большой опыт исключительно в одной области. Нам нужны эксперты, а не специалисты.
• С чего вдруг быть специалистом плохо? Столетие назад контекст, в котором мы работали, был стабильным, определенным, простым и ясным. Это означало, что мы могли составлять детальные планы на несколько лет вперед, оценивать и оптимизировать большинство задач с точностью до минуты и нанимать людей для выполнения конкретной задачи. Под влиянием растущего развития технологий наш контекст стал изменчивым, неопределенным, сложным и неоднозначным. Чтобы преуспеть здесь, нам нужен более высокий уровень гибкости, и чем больше у нас в команде I-образных людей, тем менее гибкими мы становимся.
• Разве я бесполезен, если я I-образный человек? Наша школьная система и большинство компаний устроены таким образом, что большинство из нас начинают с I-образных людей. Поэтому важнее узнать что-то новое, чем то, что вы уже знаете. Тем не менее, может быть потребность в или специалистах в команде, если область настолько сложна, что на ее изучение уйдут месяцы, но часто это наиболее важные для бизнеса области, поэтому большой риск иметь одного человека, способного работать с ними.
• Должен ли я уметь делать все так же хорошо, как специалист в команде? Нет, это редко требуется. Нам просто нужны альтернативные варианты, если лучший человек для этой работы болен, находится в отпуске или занят чем-то другим. Я бы предложил иметь 2-3 экспертов и 2-3 сторонников для наиболее важной области, над которой работает ваша команда. Кроме того, термины «все» и «специалист» динамичны, всегда будет чему учиться.

Преимущества

Создание Т-образных профилей в вашей команде — довольно большие инвестиции, но окупаемость инвестиций фантастическая.

• Сокращение времени выхода на рынок: Ваша команда станет более устойчивой к изменяющимся требованиям, а также к отпуску, болезни и переменной рабочей нагрузке. Это означает, что вам редко приходится отказываться от запроса клиента, что, конечно, хорошо для новой разработки, но необходимо, если ваше решение уже находится в производстве.
• Повышение производительности: У вас будет более высокий коэффициент шины, поэтому время ожидания конкретного человека станет меньше, а это означает, что вы не склонны начинать работать над менее важными функциями, чтобы занять себя. Это значительно снижает ваши затраты на переключение.
• Повышение качества: Ваше качество повысится просто за счет дополнительной пары глаз, а также благодаря разнообразию навыков, опыта, интересов и личности.
• Повышение мотивации сотрудников: Овладение новыми навыками повысит мотивацию, благодаря чему каждый человек почувствует себя более связанным со своей командой, потому что у них есть что-то общее. Это приводит к снижению уровня стресса, поскольку они больше не несут индивидуальной ответственности за выполнение конкретной задачи.

1. Устранение препятствий

Скорее всего, вы столкнетесь с некоторыми препятствиями, связанными с созданием Т-образных профилей в вашей организации. Если вы не удалите их, никакие другие ваши действия не будут иметь никакого эффекта.

• У команды нет общего невыполненной работы: Если вы микроуправляете или подготавливаете работу для конкретных людей в вашей команде, у них не будет причин заботиться ни о какой работе, кроме своей.
• Задел не отсортирован: Если все одинаково важно, они не почувствуют последствий, если будут работать над тем, что знают лучше всего и находятся в зоне комфорта.
• Члены команды имеют индивидуальные поощрения: Если бонусы или продвижение по службе основаны на индивидуальных результатах, у них не будет причин сотрудничать с членами своей команды и нет причин браться за то, в чем они не являются специалистами, так как это будет сделать их неоптимальными для обзора производительности.
• Команда тщательно проверяется в соответствии с их бюджетом или временем регистрации: Если PO, SM или менеджер команды задают много вопросов об оценках и статусе или кажется, что в основном заинтересованы в том, чтобы все было сделано как можно дешевле, любой в команда будет склонна к тому, чтобы над этим пунктом работал только специалист. Это усилит еще большую специализацию в долгосрочной перспективе.

2. Уменьшить ограничения

Убрав препятствия с пути, мы можем начать развивать Т-образные навыки. К сожалению, вы почти наверняка столкнетесь с некоторыми ограничениями, но простое осознание их сделает ваши инициативы намного более эффективными.

2.1. Мне не разрешено это делать

Такое восприятие почти всегда вызвано недоразумением, поэтому я просто начинаю с вопроса, кто это сказал. Либо у них нет четкого ответа, либо я могу связаться с этим человеком, чтобы проверить основные намерения, стоящие за этим заявлением.

Конкретные ситуации и то, как я их решал

1. Раньше над этой задачей работал кто-то другой, поэтому она принадлежит им: Обычно это то, что мы говорим себе, поэтому расскажите о преимуществах коллективной собственности и определите, является ли это ограничение помогает нам достичь этого.
2. Мне нужно полностью использовать свое время и навыки, поэтому только лучший человек для этой работы может работать над этой задачей: Вы, вероятно, испытали это во время планирования покера, когда команда говорит, что оценка зависит от того, кто это делает. Обычно это вызвано ошибочным убеждением, что мы хотим, чтобы каждая задача была выполнена как можно дешевле, поэтому просто напомните им, что вместо этого мы хотим, чтобы самая важная задача была завершена как можно скорее.
3. Задача неявно представлена ​​как что-то для конкретного человека, поэтому только ему разрешено работать над ней: Вы, вероятно, сталкивались с этим при приглашении на встречу. Это происходит из-за того, что вы раньше работали через неформальные сети, так что вам, скорее всего, никогда не удастся заставить каждую заинтересованную сторону приглашать всех на все подряд, что также было бы очень обременительно. Вместо этого пересылайте каждое приглашение, полученное членом команды, Владельцу продукта. Если содержание собрания еще не является приоритетным, приглашение на собрание можно отклонить. Если содержание собрания является приоритетным, пусть команда сама решает, кто должен присутствовать на собрании и нужна ли вообще встреча.
4. Задача явно представлена ​​как что-то для определенного набора навыков, роли или человека, поэтому только им разрешено работать над ней: Вы, вероятно, испытали это, говоря о тестовом задании. Вместо этого просто относитесь ко всем рабочим элементам как к функциям, пользовательским историям, активирующим историям или задачам.
5. Наш инструмент управления задачами предназначен только для одного ответственного за задачу, поэтому мне не разрешено помогать: Вы, вероятно, сталкивались с этим, и даже видели, как команды пытаются решить эту проблему, создавая отдельные задачи, представляющие работу каждого членов команды. Обычно это вызвано ошибочным убеждением, что хорошо выглядеть занятым. Прозрачность в отношении того, какой член команды работает над тем, что имеет значение только для координации команды, поэтому должно быть совершенно нормально поддерживать только задачи других.
6. Название конкретной команды указывает на то, что этот тип задач передается им: Многие команды названы в честь домена, над которым они ранее работали. Решите эту проблему, используя доменно-нейтральные имена, такие как Team Yellow или Team West.

2.2А. Я не хочу этого делать

Это утверждение обычно вызвано неуверенностью. Это табу, поэтому вы можете не услышать это точное утверждение. Лучше всего с любопытством выслушать их беспокойство, не спрашивая об этом напрямую.

Конкретные ситуации и то, как я их разрешал

1. Они боятся показаться уязвимыми или чувствовать себя неудачниками: Они ожидают неудачи, работая в совершенно новой области. Помогите им найти что-то, что всего лишь за пределами их зоны комфорта. Это может быть так, что команда, заказчик и технология являются такими, какими они их знают, и только область бизнеса для них является новой.
2. Им неинтересно узнавать что-то новое: Вероятно, это потому, что они считают себя экспертами, а другие подтверждают это мнение, постоянно обращаясь к ним с вопросами. Признайте это, попросив их поделиться своей мудростью и опытом с другими людьми из команды.
3. Они не заинтересованы в этой конкретной области: Это совершенно нормально, у всех нас есть области, которыми мы увлечены больше, чем другие. Поговорите с ними об их интересах, и если ничего подобного не ожидается в их команде в будущем, обсудите, предпочтут ли они сменить команду.
4. Первоначально они были наняты для чего-то другого: Скажите им, что вы цените их навыки и видите их потенциал, поэтому вы хотите вкладывать деньги в их обучение новым вещам в рабочее время. Это также повышает их уверенность и готовность учиться чему-то новому.
5. Название их должности указывает на то, что они должны работать только над этим: Они укрепляют специализацию, и большинство людей в конечном итоге видят в своем названии свою работу. Думая о себе только как о «бэкенд-разработчике», они будут ограничивать себя даже в том, чтобы попробовать что-то еще, кроме серверных задач.

2.2Б. Я не хочу, чтобы другие поступали так же.

Это утверждение часто продиктовано гордыней. Также довольно табу на прямое заявляние, поэтому следите за людьми, которые не вовлечены в командные собрания или копят задачи для себя при планировании спринта.

Конкретные ситуации и то, как я их разрешал

1. Ранее они были предоставлены сами себе: Обычно это происходит потому, что им нравилась автономия, и они считают, что потеряют ее, если станут частью команды. Используйте такой инструмент, как покер делегирования, чтобы проиллюстрировать, в каких частях они все еще будут иметь полную автономию.
2. Они чувствуют себя намного умнее, чем кто-либо другой: Они не видят смысла в привлечении кого-либо еще. По мере того как работа становится все более и более сложной, скажите им, чтобы они рассматривали свою команду как сеть безопасности, что означает, что им больше не нужно знать все. Кроме того, отмечайте маленькие победы, чтобы даже этот человек понимал, какой вклад могут внести остальные члены команды.
3. Они чувствуют себя слишком занятыми: Они ожидают, что будут работать еще дольше, если им нужно будет включать других людей и сдерживаться ими. Скажите им, что, будучи частью команды, у них будут четкие приоритеты, они будут тянуть работу, а не навязывать ее им, а остальная часть команды может помочь им в периоды занятости, поэтому им никогда не придется работать по вечерам или в выходные дни. еще когда-либо.

2.3. Я не могу этого сделать

На данном этапе отсутствие знаний или способностей должно быть главным препятствием, сдерживающим команду от работы над чем-то новым. Это здорово, так как органический встроенный обмен знаниями — это именно то, с чем мы можем им помочь.

3. Стартовые инициативы

Теперь мы можем, наконец, приступить к сборке Т-образных профилей, но какие?

3.1. Определение потребности в навыках

В идеале мы хотим сосредоточиться на навыках, необходимых команде для достижения успеха, а не на какой-либо технологической тенденции, которой в настоящее время увлечен каждый человек. Это можно сделать, используя свой бэклог или дорожную карту, чтобы облегчить сеанс «рынка навыков».

3.2. Развивайте новые навыки

В этот момент большинство линейных менеджеров начинают потеть, потому что они ожидают, что им потребуется больший бюджет для внешних курсов. К счастью, это не так.

Чаще всего в другой команде вашей компании есть эксперт в той области, в которой ваша команда хочет развить навыки. Таким образом, самый дешевый подход — одолжить этого человека на пару спринтов. Тем не менее, они не должны решать задачи самостоятельно, поскольку они существуют только для того, чтобы закрепить навыки в вашей команде. Если в вашей компании нет специалиста, наймите консультанта. В этом случае вышеупомянутый подход даже более важен, чтобы не тратить много денег.

Дополнительным преимуществом этого подхода является то, что обучение происходит в том же самом контексте, в котором вам все равно пришлось бы его применять. Это означает, что нет периода адаптации, как это обычно бывает при возвращении с внешнего курса.

3.3. Расширение новых навыков

Наконец, мы готовы внедрить целенаправленный обмен знаниями в вашу повседневную работу в agile-команде. Это можно сделать несколькими способами, но мои любимые способы перечислены ниже.

1. Включите проверку в свой поток: Это обеспечит участие по крайней мере двух человек в каждой задаче.
2. Обеспечьте парную работу/программирование: Это гарантирует, что никто не сидит в одиночестве с (большинством) задачи.
3. Измените дизайн вашего стенда с учетом приоритетов и сотрудничества: Ознакомьтесь с этой ранее опубликованной статьей: Стенд на следующем уровне
4. Введите лимиты незавершенного производства там, где выполняется работа: Это заставит людей толпиться вокруг существующей работы, а не начать что-то новое.
5. Попросите команду сесть вместе (даже виртуально): Это увеличит количество раз, когда они слышат что-то за столами, что позже станет актуальным. Кроме того, вы уменьшаете трения, задавая вопросы, как только они возникают.
6. Увеличьте количество автоматических тестов: Имея более быстрые тесты и лучший охват, вы снижаете риск при работе с незнакомыми вещами, тем самым создавая безопасное пространство для членов команды, чтобы экспериментировать с короткими петлями обратной связи.
7. Никогда не обращайтесь напрямую к эксперту: Очень немногие задачи требуют отличных навыков в данной области, достаточно хороших навыков. Всякий раз, когда вы получаете новую задачу (это не производственная проблема) в области, где у вас есть только один эксперт, вместо этого отправьте ее тому, кого вы хотите обучить. Затем эксперт становится рецензентом и доступен для вопросов, в результате чего он остается вовлеченным только в незначительную часть задачи, требующей экспертных навыков, что освобождает его для сосредоточения на более сложной работе.
8. Создайте средства реализации для обмена знаниями: Если ни один из других подходов не привлек вашего внимания, сделайте узкое место прозрачным, создавая средство реализации каждый раз, когда что-то может сделать только один человек. Чтобы избежать накладных расходов, я бы делал это только в том случае, если что-то не может быть изучено в течение спринта. Это также отлично подходит для дедлайнов, когда даже если у вас может не быть времени поделиться знаниями сейчас, вы можете запланировать сделать это в следующем спринте.

Поскольку ваша команда должна быть более чем готова учиться сейчас, я предлагаю вам показать им этот список и позволить им решить, что они хотят попробовать в первую очередь. Скорее всего, у вас будет кто-то более стремящийся к обучению, чем остальные, так что позвольте ему идти впереди.

Помните, каждый раз, когда вы изучаете что-то новое, вы также становитесь лучше в обучении в целом. Это означает, что эти инвестиции будут все меньше и меньше в будущем.

• Гибкая устойчивость
  

  29 сент. 2022 г.
  

• Ваш обзор спринта предназначен для обратной связи?
  

  15 июля 2021 г.
  

• Стендап следующего уровня
  

  27 мая 2021 г.

  
  

• Часто задаваемые вопросы по сюжетным очкам
  

  27 апр. 2021 г.
  

• Как я похудела без применения силы воли
  

  1 марта 2021 г.
  

• Переосмысление концертов
  

  1 августа 2020 г.
  

• Нет такой вещи, как внутренний дедлайн
  

  29 июня 2020 г.